Универ

Library

Стратегическое планирование в организации на примере налоговых органов

Отчет По Преддипломной Практике Электрика , Административная Ответственность Реферат , Отчет По Производственной Практике Программиста , Диплом Отдел Кадров , Пример Реферата , Реферат Прогнозирование И Планирование , Содержание Диссертации Пример , Планирование Проекта Дипломная Работа , Программное Обеспечение Реферат , Курсовая Работа Планирование На Предприятии

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Сыктывкарский Государственный Университет»

Факультет управления

Кафедра экономической теории и корпоративного управления

Магистратура по направлению «Экономика»,

Специализация «Экономика фирмы»









Стратегическое планирование в организации на примере налоговых органов












Сыктывкар

2010 год

Оглавление:


Введение

Глава 1. Стратегическое планирование на предприятии

Глава 2. Стратегическое планирование в ИФНС России по г. Сыктывкар

Заключение

Список литературы


Введение


Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентировано на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Примерно три десятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы, придя на смену долгосрочному планированию. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и так далее. Более того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

В настоящее время стратегическое планирование заняло своё место в ряду функций управления предприятием. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Актуальность данной темы неумолима. Она заключается в том, что ни одно предприятие, ни одна организация, не может обойтись без системы планирования. Будь то стратегическое планирование, или просто долгосрочное планирование. Необходимо так же отметить, что чаще всего люди привыкли сопоставлять стратегическое планирование с коммерческими организациями, но оно также применимо в области бюджетного, муниципального, федерального управления. Так, например, автор во второй части работы подробно рассмотрит процесс стратегического планирования в такой сфере - как налоговая служба. Это очень интересно, потому что налоговая служба является бюджетной организацией, и не ставит своей целью - получение прибыли, но даже в такой сфере стратегическое планирование имеет место быть.

Основная цель данной работы: описание необходимости стратегического управления на предприятии.

Задачами работы будут выступать: описание самого процесса стратегического планирования, а так же применение его на практике - в ИФНС России по г. Сыктывкару.

В первой главе автор подробно даст описание самого стратегического планирования, обоснует его необходимость на предприятии, а во второй части - проведет процесс стратегического планирования на примере ИФНС России по г. Сыктывкару. Для своей работы автор использовал нормативные документы, различные учебные пособия по стратегическому планированию, а так же методические указания кандидата экономических наук, доцента Л.Н. Фроловой.


Глава 1. Стратегическое планирование на предприятии


Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Ниже показаны краткая и подробная схемы процесса стратегического планирования.






Рис. 1 "Процесс стратегического планирования"













Рис.2 " Процесс стратегического планирования (расширенная версия)"

Применение планирования деятельности фирм и её деловых отношений создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

улучшает контроль в организации.

Общие конкурентные стратегии.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX-начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не ведет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям - ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

Обусловленная причина существования и функционирования организации называется ее миссией. Для ее осуществления вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты:

. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технология и т. д.

. Внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы.

. Культура организации, рабочий и социальный климат в ней.

Например, сапожная мастерская могла бы сформулировать свою миссию таким образом: "...незамедлительное предоставление гражданам качественных услуг по ремонту обуви, которые соответствуют.

Генри Форд, создатель и многолетний руководитель автомобильной компании, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если "кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо".

Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, удовлетворяя какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководители организации должны найти общую цель, чтобы сформулировать ее миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов надо удовлетворить?". Выбор узкой миссии организации (такой, как прибыль, доход, объем продукции) ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате могут быть не учтены ключевые факторы, и последующие решения могут привести к низкой эффективности организации. Следует отметить, что на формулировку миссии и выбор стратегических целей накладывают отпечаток ценности, которых придерживается руководство, и его цели. Цели - это конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Они направляют и ориентируют руководителя, когда он сталкивается с необходимостью принятия критических решений. Известный исследователь в области управления И. Ансон утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей, что "...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов".

Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии.

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип непрерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.

Основными задачами стратегического планирования являются:

) определение необходимых политических решений;

) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.

Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и другие нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях конъектуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и другие.

Если рассматривать соотношения народнохозяйственного прогнозирования и стратегического планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом.

Особенностью взаимоотношений предприятий и территории (региона), которую необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей.

В свою очередь регион заинтересован в эффективной работе предприятий, расположенных на данной территории, т.к. от этого зависят получаемые территорией платежи и насыщение потребительского рынка товарами.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

. Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.

. В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.

Планирование сверху - вниз характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.

Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;

) выработка целей и плановых ориентиров;

) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;

)определение необходимого объема производства в зависимости от коньюктуры рынка;

) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;

) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;

) разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;

) обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;

) выявление резервов повышения эффективности производства;

) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

) природоохранная деятельность предприятия.

При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

ЭТАП РАЗВИТИЯ И ПЕРЕСМОТРА является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На диверсифицированном предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения.

Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.

Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:

формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

В западных фирмах численность отдела стратегического планирования весьма различна. Например, в США на диверсифицированной корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический анализ внутренних и внешних условий, 15 - непосредственно занимаются стратегическим планированием и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том числе 12 плановиков и 2 технических работника.

В нашей стране целесообразно на предприятиях также создать самостоятельное подразделение по стратегическому планированию.

Формирование и виды стратегий.

Формулирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

формирование общей стратегии организации;

формирование конкурентной стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Организация может выбрать один из нескольких видов стратегий или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидности стратегии роста:

·вертикальная интеграция;

·горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:

·поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

·слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

·совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:

инновационную стратегию;

имитационную стратегию.

Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

контроль за издержками;

повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

Также возможна разработка стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

Политика оценки стратегического плана и его реализации.

Политика оценки стратегического плана преследует цели:

определить правильность выбора корпоративных целей, направленность политик и стратегий;

определить правильность принципов действий (оперативное управление) по достижению целей;

своевременно создавать новые цели, политики, стратегии и принципы действий.

Принципы оценки стратегического плана:

учитывать фактор времени (своевременность оценки и корректировки);

учет затрат ресурсов и измеримость результатов исполнения плана;

оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной;

оценка должна быть комплексной и детальной;

оценка должна проводиться на основе результатов ситуационного анализа.

Основные принципы корректировки стратегического плана:

планы должны происходить из корпоративных целей;

планы должны быть реальными, достижимыми;

планы должны выражаться в цифрах;

максимальное внимание в планах должно уделяться реализации возможностей.

При проведении политики оценки и корректировки стратегического плана необходимо выполнять следующие действия:

сбор информации,

анализ ситуации,

анализ рынка, конкурентов, ресурсов, финансовых показателей;

сравнить все показатели с плановыми;

провести мероприятия по корректировке планов;

разработать новый скорректированный план организации.

Анализом ситуации и оценкой занимаются рыночные отделы организации (отдел маркетинга, планово-экономический, финансовый). На основе данного анализа высшее руководство организации проводит корректировку настоящего плана, утверждает новый стратегический план и доводит до сотрудников организации.

В заключение первой главы необходимо отметить, что стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Так же в заключении необходимо отметить, что процесс стратегического планирования на предприятии является очень важным элементом. Не имея четкого стратегического плана, организации будет очень сложно «выжить» в условиях рынка.


Глава 2. Стратегическое планирование в ИФНС России по г. Сыктывкару


Прежде, чем перейти непосредственно к стратегическому планированию на примере Инспекции Федеральной Налоговой Службы по г. Сыктывкару, необходимо коротко описать саму организацию.

Общая характеристика предприятия ИФНС России по г. Сыктывкару

Налоговые органы Российской Федерации входят в структуру федеральных органов исполнительной власти. Осуществляют функции по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей, а также за производством и оборотом этилового спирта, спиртосодержащей, алкогольной и табачной продукции и за соблюдением валютного законодательства Российской Федерации в пределах компетенции налоговых органов.

Государственная налоговая служба страны образована в структуре Министерства финансов СССР в 1990 году (Постановление Совета Министров СССР от 24.01.1990 № 76 "О Государственной налоговой службе").

Формирование структуры налоговых органов, в том числе в Республике Коми, завершилось к 1 июля 1990 года. (Распоряжение Совета Министров Коми АССР от 07.05.1990 № 203-Р).

В декабре 1991 года Государственная налоговая инспекция по Коми АССР выведена из структуры Министерства финансов Коми АССР и образована Государственная налоговая инспекция по Республике Коми (в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 31.12.1991 № 340 "О Государственной налоговой службе Российской Федерации").

Приказом ФНС России от 30.12.2005 № САЭ-3-15/774 "О структуре Управления Федеральной налоговой службы по Республике Коми" утверждена структура Управления, в соответствии с которой в подчинении УФНС России по Республике Коми 4 инспекции по городам и 8 межрайонных инспекций, в том числе 1 Межрайонная ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Республике Коми. В налоговых органах республики работает более 1500 специалистов.

В своей деятельности налоговые органы республики руководствуются Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, правовыми актами ФНС России, законодательными актами Республики Коми и иными нормативными правовыми актами органов власти и органов местного самоуправления Республики Коми, принимаемыми в пределах их полномочий по вопросам налогов и сборов.

Налоговые органы осуществляют свою деятельность во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти Республики Коми, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами, общественными объединениями и иными организациями.

В настоящее время руководителем Инспекции Федеральной Налоговой Службы России по г. Сыктывкару является Берзения Тимур Анатольевич.

Основная стратегическая цель, которая стоит на сегодняшний день перед ФНС России, - добиться устойчивости формирования доходов бюджетной системы и максимально снизить влияние нефтяной конъюнктуры на поступление налогов. Об этом глава ФНС России М.В. Мишустин заявил сегодня на расширенной коллегии ФНС России, посвященной обсуждению итогов работы Службы в I квартале 2010 года и основным задачам на текущий год.

Главными задачами налоговых органов являются контроль за соблюдением налогового законодательства, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет государственных налогов и других платежей, установленных законодательством Российской Федерации, а также валютный контроль осуществляемый в соответствии с законодательством Российской Федерации о валютном регулировании.

Основными задачами на 2010 год Федеральной налоговой службы являются:

·Повышение эффективности контрольной работы.

·Активизация работы по урегулированию задолженности.

·Реализация мер по повышению эффективности администрирования имущественных налогов с целью увеличению их роли в доходах бюджетов - как стабильного источника поступлений.

·Повышение открытости Службы и упрощение налоговых процедур, включая взаимодействие с налогоплательщиками путем развития разнообразных электронных сервисов и широкого внедрения передовых информационных технологий.

Налоговые органы обязаны:

) соблюдать законодательство о налогах и сборах;

) осуществлять контроль за соблюдением законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов;

) вести в установленном порядке учет организаций и физических лиц;

) бесплатно информировать (в том числе в письменной форме) налогоплательщиков о действующих налогах и сборах, законодательстве о налогах и сборах и принятых в соответствии с ним нормативных правовых актах, порядке исчисления и уплаты налогов и сборов, правах и обязанностях налогоплательщиков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц, а также предоставлять формы налоговой отчетности и разъяснять порядок их заполнения;

) осуществлять возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов, пеней и штрафов в порядке, предусмотренном настоящим Кодексом;

) соблюдать налоговую тайну;

) направлять налогоплательщику или налоговому агенту копии акта налоговой проверки и решения налогового органа, а также в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, налоговое уведомление и требование об уплате налога и сбора.

Основные направления деятельности Инспекции Федеральной налоговой службы России по г. Сыктывкару

·Организует и осуществляет контроль над соблюдением законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет государственных налогов и иных обязательных платежей.

·Бесплатно информирует налогоплательщиков о действующих налогах и сборах, о законодательстве, о налогах и сборах и об иных актах, содержащих нормы законодательства о налогах и сборах, правах и обязанностях налогоплательщиков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц. Проводит разъяснительную работу по порядку заполнения форм установленной отчетности, порядку исчисления и уплаты налогов и сборов.

·Обеспечивает своевременный и полный учет налогоплательщиков и на его основе ведет территориальный раздел Единого государственного реестра налогоплательщиков.

·Составляет, анализирует и представляет в установленном порядке в управление налоговую отчетность по формам, утверждаемым Министерством.

·Контролирует своевременность представления в налоговый орган Налоговых деклараций, бухгалтерской отчетности, документов, необходимых для исчисления и уплаты налогов; проверяет их достоверность и соответствие требованиям, установленным законодательством РФ.

·Осуществляет возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов и сборов, пеней и штрафов.

·Взыскивает в установленном порядке недоимке и пени по налогам и сборам, предъявляет в суды общей юрисдикции и арбитражные суды информацию о взыскании налоговых санкций с лиц, допустивших нарушение законодательства о налогах и сборах.

·Ведет в установленном порядке учет контрольно-кассовых машин налогоплательщиков и осуществляет работу по контролю за их применением при осуществлении денежных расчетов с населением, а также работу по контролю за соблюдением условий работы с денежной наличностью, принимает решение о применении штрафных санкций к налогоплательщикам в случае нарушения ими закона Российской Федерации "О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением", условий работы с денежной наличностью или порядком ведения кассовых операций.

·Проводит совместно с правоохранительными и контролирующими органами мероприятия по контролю над соблюдением законодательства о налогах и сборах.

·Направляет в установленном порядке материалы в правоохранительные органы для решения вопроса о возбуждении уголовного дела при выявлении обстоятельств, позволяющих предполагать совершение нарушения законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки состава преступления.

·Привлекает к административной ответственности должностных лиц предприятий, учреждений, организаций, а также граждан в случаях, установленных законодательством РФ.

·Ведет оперативно-бухгалтерской учёт (по каждому плательщику и виду платежа) сумм налогов и сборов, подлежащих уплате и фактически поступивших в бюджет, а также сумм пеней, налоговых санкций и административных штрафов.

·Выполняет функции получателя бюджетных средств, установленных бюджетным кодексом.

·Проводит работу по подбору и расстановке кадров работников Инспекции и осуществляет мероприятия по их профессиональной подготовке и переподготовке и повышению квалификации.

·Привлекает в соответствии с законодательством РФ к дисциплинарной ответственности должностных лиц Инспекции; замечания, допущенные ими в работе, если за эти нарушения не предусмотрена административная или уголовная ответственность.

·Создает базы данных в порядке, определяемом Управлением.

·Осуществляет меры по внедрению информационных систем, автоматизированных рабочих мест и других средств автоматизации и компьютерной работы Инспекции.

·Ведет делопроизводство, учет поступающей корреспонденции бланков документов строгой отчетности.

·Осуществляет иные функции, предусмотренные Налоговым кодексом РФ, иными федеральными законами и другими нормативно-правовыми актами в связи с выполнением возложенных на налоговые органы задач.

Теперь можно перейти непосредственно к стратегическому планированию в ИФНС России по г. Сыктывкару. И на первом этапе необходимо определить миссию и цели организации.

Миссия и цели организации

Миссия ИФНС России по г. Сыктывкару - пополнять казну, особенно республиканскую и муниципальную. В первую очередь для того, чтобы город Сыктывкар развивался, а его бюджет не испытывал нехватку средств.

Структура миссии ИФНС России по г. Сыктывкару.




Денежные средства в казне



Пополнение республиканской и местной казны



Организации, ИП, физические лица




Информировать налогоплательщиков о действующем налоговом

Законодательстве, об изменениях в Налоговом Кодексе

Осуществлять возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов, пеней и штрафов в порядке, предусмотренном Налоговым Кодексом

осуществлять прием деклараций и других документов, необходимых в ходе проверок



Увеличение поступления денежных средств в казну


Социальная ответственность

Цели ИФНС России по г. Сыктывкару:

По состоянию на конец 2010 г. в своей деятельности Инспекция преследует следующие цели:

1.Долгосрочные (до 2020 г.)

·Произвести ротацию кадров

·Увеличить эффективность работы сотрудников ИФНС (увеличение число проверок на 1 человека, увеличить суммы доначисления одним человеком)

·Максимальное увеличение поступлений денежных средств в бюджет

2.Среднесрочные (до 2013 г.)

·Основной упор на методологию бухгалтерского учета

·Повышение квалификации для юридического отдела (5 человек, обучение - 2 месяца)

·Рост числа выигрышных дел в суде

·Качественная проверка неблагонадежных поставщиков (выявление данных поставщиков, проведение камеральных проверок этих поставщиков)

·Максимальное сокращение фирм-однодневок

·Собрание сильной законодательной базы для доказательства несуществующих организаций (доказательство, что товара не было, а деньги были перечислены)

3.Краткосрочные (на 2011 г.)

·Увеличить результативность выездных налоговых проверок

·Улучшение качества предпроверочного анализа (четкие и обоснованные суммы по доначислениям, четкие замечания по контрагентам, адекватные выводы)

·Увеличение числа проверок на 1 работника

Анализ внешней среды (угрозы и возможности)

Рассмотрим основные возможности в разрезе факторов внешней среды

Возможности

ФакторыВозможности: названиеВозможности: содержаниеЭкономическиеинвестиционный климатв РК складывается более благоприятный ИК, чем в целом в РФ, тем самым увеличатся поступления денежных средств в бюджетОкончание кризисаНормализация финансового состояния организаций и повышения доходов населения в целом повлечет рост поступлений в бюджетПравовыеИзменение налоговых ставок Введение новых налоговСмена пропорциональной шкалы налогообложения на прогрессивную - увеличение поступлений денежных средств в бюджет; страховые взн6осы вместо ЕСН, налог на недвижимостьНаучно-технические Программное обеспечениеУвеличение эффективности и скорости работы инспекторов за счет нового программного обеспеченияПолитическиеВыборы нового президента и аппарата президентаСменится президент, это повлечет смену руководителя ФНС, а это повлечет смену руководителей Инспекции, что может положительно сказаться на деятельности Инспекции

Таким образом, благоприятный инвестиционный климат, окончание мирового финансового кризиса, разработка нового программного обеспечения, изменение налоговых ставок, смена законодательной власти может вызвать положительные результаты в налоговой службе в целом, в частности в ИФНС России по г. Сыктывкару, что тем самым вызовет рост поступлений в региональный и местный бюджеты.

По степени важности для Инспекции возможности можно проранжировать следующим образом:

1.правовые (изменение налоговых ставок и введение новых налогов)

2.научно-технические (использование нового программного обеспечения)

.экономические (выход из кризиса и благоприятный инвестиционный климат в Республике Коми и в г. Сыктывкаре)

.политические (смена правительства)

Далее представлены угрозы внешней среды


Угрозы

ФакторыУгрозы: названиеУгрозы: содержаниеЭкономическиеМедленное восстановление доходов населенияувеличение числа маргинальных групп и дифференциации доходов вызовет снижение денежных поступлений в бюджетИнвестиционный климатТрудности в реализации инвестиционных проектов в Республике Коми => снижение деловой активности, прибыли, сумм собираемых налоговДемографическиеКачественные и количественные характеристики населения Республики Комиухудшение демографической ситуации в регионе: рост численности лиц пенсионного возраста, который происходит на фоне сокращения численности трудоспособного населения; устойчивая тенденция к отъезду молодых людей за пределы Республики Коми, что приведет к снижению налоговых поступленийПравовыеРост ставки налоговРост налоговой ставки => уклонение от налогов, что снизит суммы поступлений денежных средств в бюджетРесурсныеСокращение ресурсов Республики КомиСокращение работы в ресурсных отраслях, а значит сокращение поступлений в бюджет

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что Инспекция в частности и налоговые органы в целом зависят от доходов населения, от демографической ситуации в стране, а также от рациональности использования ресурсов.

Если проранжировать данные угрозы, список будет выглядеть так:

1.экономические (медленное восстановление доходов населения Республики Коми, трудности в реализации инвестиционных проектов)

2.демографические (увеличение числа лиц пенсионного возраста и снижение лиц молодого возраста)

.правовые (рост налоговых ставок)

.ресурсные (нерациональное использование республиканских ресурсов).

Анализ состояния организации (сильные и слабые стороны)


Анализ внутренней среды начнем с сильных сторон.

ФакторыСильные стороны: названиеСильные стороны: содержаниеРуководящий составличные качестваактивность, мобильностьнавыки значительный опыт руководстваоплата трудаВысокаяТрудовые ресурсыобразовательный и квалификационный уровеньдостаточно высокий; реализуются программы повышения квалификацииподготовка кадровНаправление на учебу в Санкт-Петербург, Нижний Новгород и др. города Россиинабор кадровведётся тщательная проверка обработки персональных данных претендующих на работу в налоговых органах, проводится конкурс среди претендентовТехнологияСистема «АИС Налог»Автоматизированная система связи с инспекциями по всей РоссииКлиентская базаУдобства для налогоплательщиковПрием деклараций и документов в удобное время для налогоплательщиков (без перерывов, до 18 часов)Консультирование налогоплательщиков; Помощь со стороны сотрудников инспекции при заполнении декларацийБезопасностьПропускная системав здание инспекции (2-5 этаж) сотрудники проходят по магнитным пропускам, а налогоплательщиков пускают только при предъявлении документовНалоговая и финансовая тайныСотрудники не имеют право разглашать сведения о налогоплательщиках

Слабые стороны

ФакторыСлабые стороны: названиеСлабые стороны: содержаниеРуководящий составличные качествачрезмерная требовательность к персоналу в силу незнания сложности работы инспекторовпостоянство руководящего составаПродолжительная работа курирующих заместителей начальника, в связи с этим слишком консервативный подход к решению проблемТрудовые ресурсыуровень окладов, часовых тарифных ставокотносительно невысокийоплата трудазначительная дифференциация в оплате труда руководителей, рядовых служащих и рабочихкадровое повышениемедленное продвижение по карьерной лестницевозрастной составмного сотрудников пенсионного возраста, что составляет трудности в работе с электронной техникой, а также с автоматизированной системнойОрганизация планированиястратегическое планированиефактически отсутствует долгосрочное планирование и планирование на среднесрочную перспективуТехнологияуровень механизации и автоматизациинеспособность сотрудников старшего поколения работать с новым программным обеспечениемСотовая связьНет возможности звонить на сотовые телефоны, что составляет трудности в поиске руководителей организаций и пр.Технико-экономические показателидвижение кадровтекучесть кадров в отделах выездных проверок в связи со сложностью работыНеудобства для налогоплательщиковУзкие коридоры, мало сидячих мест => налогоплательщики толпятся в одном местеБезопасностьЧрезмерная забота о том, чтобы информация не утекалаНет доступа на всех копьютерах к USB, к CD-румам, к дисководам => нет возможности доделать работу дома; «скидывать» работу, выполненную на выездных проверках, что в целом замедляет рабочий процесс

Разработка комплекса стратегий

Сильные стороны (S) 1) Активность и мобильность, а также значительный опыт руководства и высокая заработная плата руководящего состава; 2) Возможность повышения квалификации в городах России, а также тщательный подбор персонала при приеме на работу; 3) Автоматизированная система связи с инспекциями по всей России, что позволяет быстро и эффективно выполнять работу инспекторам 4) Консультирование налогоплательщиков по вопросам налогового законодательства, Помощь налогоплательщикам при заполнении декларации 5) Удобства для налогоплательщиков - прием документов в обеденные часы и до 18 часов. 6) Налоговая и финансовая тайна 7) Пропускная системаСлабые стороны (W) 1) Чрезмерная требовательность руководителя к персонала в силу незнания сложности работы; 2) Сложное и медленное продвижение по карьерной лестнице; 3) отсутствие системы долгосрочного планирования; 4) трудовые ресурсы (низкий уровень оплаты труда, мотивации); 5) Возрастной состав инспекторов затормаживает рабочий процесс. 6) Нет возможности звонить налогоплательщикам на сотовые телефоны 7) Неудобства для налогоплательщиков - узкие коридоры, не оборудованы места для заполнения деклараций, мало сидячих мест 8) Чрезмерная забота о том, чтобы информация «не утекала» (закрыты каналы USB, CD-rom, дисководы) Возможности (О) 1) Экономические (благоприятный инвестиционный климат, выход из кризиса); 2) научно-технические (новое программное обеспечение); 3) правовые (изменение налоговых ставок, замена ЕСН на страховые взносы, налог на недвижимость); 4) политические (смена правительства).SO-стратегия 1) разработка нового программного обеспечения; 2) ротация кадров; 3) повышение квалификации за границей; 4) повышение эффективности работы инспекторов за счет нового программного оборудования; 5) увеличение поступлений денежных средств в бюджет 6) работа по графикам для работников по приему документов (с 8 до 14, с 14 до 20)WO-стратегия 1) создание системы стратегического планирования; 2) продвижение по карьерной лестнице; 3) обучение специалистов работы с автоматизированной системой; 4) создать оборудованные места для заполнения документов налогоплательщиками, поставить сиденья для налогоплательщиков в коридоре 5) работа сотрудников на ноут-буках 6) выдача сотрудникам корпоративных сотовых телефонов Угрозы (Т) 1) доходы населения (большое количество населения с низким уровнем жизни); 2) ухудшение демографической ситуации (много пенсионеров, мало трудоспособного населения, тенденция к отъезду молодежи за пределы РК и т.д.); 3) снижение ресурсного потенциала в Республике Коми. 4) Рост ставки налогов =>уклонение от налогов 5) Трудности в реализации инвестиционных проектов в РК SТ-стратегия 1) Обмен опытом с зарубежными странами, возможно «обмен» сотрудниками для внедрения новых методик в работе; 2) покупка новых технологий (автоматизация, роботизация) за рубежом; 3) улучшение взаимодействия с правоохранительными органами. WТ-стратегия 1) привлечение молодых специалистов, сокращение пенсионеров; 2) отмена штрафных санкций для сотрудников; 3) использование старого программного обеспечения, но с доработками. 4) подключить USB, CD-rom, дисководы на каждый компьютер сотрудников 5) подключить стационарным телефонам функцию возможности звонить на сотовые телефоны

Оценка выбранных стратегий, отсев неосуществимых и неэффективных стратегий.

Рассмотрим преимущества и недостатки предлагаемых стратегий.


Стратегия: Разработка нового программного обеспечения_

ПреимуществаНедостатки1) Быстрая связь с другими инспекциями по всей России; 2) Сокращение времени на выполнение поручений об истребовании документов у контрагентов; 3) Сокращение сроков проведения проверок организаций.1) Необходимость обучения кадров по работе с новым ПО 2) Необходимость значительных капитальных вложений для обеспечения всех инспекций необходимой техникой и ПО; 3) Сложность для инспекторов пенсионного возраста работы с новой техникой и программным обеспечением.

Стратегия: Ротация кадров_

ПреимуществаНедостатки1) Повышение интереса к новой работе среди инспекторов; 2) Для одних - отдых от сложной напряженной работы, для других - повышение уровня знаний.1) Снижение заработной платы для тех, кто стал заниматься более легкой работой (например, из отдела выездных проверок в отдел ввода); 2) Вероятность, что сотрудники не справятся с новыми требованиями.

Стратегия: Повышение квалификации за границей

ПреимуществаНедостатки1) Приобретение опыта зарубежных стран; 2) Повышение квалификации.1) Риск, что инспектор останется за границей.

Стратегия: Повышение эффективности работы инспекторов

ПреимуществаНедостатки1) Увеличение числа проверок на 1 человека; 2) Увеличение взысканий с организаций.1) Переутомляемость работников; 2) Увеличение сроков проведения проверок 3) Необходимость мотивации сотрудников с помощью денежного стимулирования

Стратегия: Увеличение поступлений денежных средств в бюджет

ПреимуществаНедостатки1) пополнение республиканского и местного бюджетов; 2) возможности развивать город Сыктывкар и Республику Коми. 1) нагрузка на налогоплательщиков 2) уклонение от налогообложения, сокрытие доходов

Стратегия: Работа по графикам (с 8 до 14 часов и с 14 до 20 часов)

ПреимуществаНедостатки1) удобно для налогоплательщиков; 1) сокращение на 2 часа рабочего времени на 1 сотрудника (потери в заработной плате)

Стратегия: Обмен опытом с зарубежными странами посредством «обмена» сотрудниками для внедрения новых методик в работе

ПреимуществаНедостатки1) Обмен опытом; 2) Повышение квалификации сотрудников 3) Внедрение новых методик в работе.1) Риск, что сотрудник останется за границей => «утечка мозгов»; 2) Иностранцам будет неинтересны наши методы работы, наши законы и т.д.

Стратегия: покупка новых технологий за рубежом

ПреимуществаНедостатки1) Увеличение эффективности в работе инспекторов, сокращение сроков проведения проверки; 2) Ускорение связи с другими инспекциями; 3) Повышение имиджа инспекций.1) Необходимость освоения новых технологий, покупки оборудования, увеличения штата сотрудников 2) Большие затраты, чем при использовании технологий местного производства

Стратегия: Улучшение взаимодействия с правоохранительными органами

ПреимуществаНедостатки1) Увеличение эффективности работы; 2) Увеличение раскрываемости налоговых преступлений; 3) Помощь в поиске организаций, руководителей организаций и т.д.1) Оформление множества бумаг.

Стратегия: Создание системы стратегического планирования_

ПреимуществаНедостатки3) Увеличение эффективности работы инспекторов; 4) Использование потенциала инспекции; 5) Увеличение поступлений денежных средств в бюджет.4) Увеличение штата сотрудников; 5) Отвлечение средств.

Стратегия: Продвижение по карьерной лестнице

ПреимуществаНедостатки1) Мотивация для сотрудников 2) Увеличение качества работы инспекторов 3) Увеличение поступления денежных средств в бюджет. 1) Создание новых мест => увеличение числа работников; 2) Потребность в больших средствах для оплаты труда работников.

Стратегия: Обучение специалистов работы с автоматизированной системой

ПреимуществаНедостатки1) Улучшение взаимодействия с другими инспекциями; 2) Сокращение сроков проведения проверок; 3) Увеличение поступления денежных средств в казну1) Значительные временные затраты на обучение пожилых людей; 2) Необходимость выделения для работы с сотрудниками пенсионного возраста молодых специалистов, программистов; 3) Дополнительные финансовые затраты.

Стратегия: Создание оборудованных мест для заполнения документов налогоплательщиками,

ПреимуществаНедостатки1)Удобства для налогоплательщиков 2) увеличение поступлений денежных средств в бюджет 1)Необходима покупка оборудования, новые затраты из бюджета

Стратегия: Выдача всем сотрудникам ноут-буков.

ПреимуществаНедостатки1)Удобства для сотрудников, нет необходимости искать компьютеры с открытыми USB, CD-ROM, дисководами 2) сокращение времени проведения проверок 1) Большие затраты

Стратегия: Выдача всем сотрудникам корпоративных сотовых телефонов

ПреимуществаНедостатки1)Удобства для сотрудников 2) сокращение времени проведения проверок 1) Большие затраты

Стратегия: Привлечение молодых специалистов, сокращение пенсионеров

ПреимуществаНедостатки1) Нет необходимости затрат дополнительного времени на обучение с электронно-вычислительной техникой и программным обеспечением; 2) Увеличение эффективности и скорости работы.1) Необходимость содержания сокращенных в течение 6 месяцев; 2) Необходимость обучения молодых специалистов работе по проверкам.

Стратегия: Отмена штрафных санкций для сотрудников

ПреимуществаНедостатки1) Мотивация для сотрудников; 2) Улучшение качества проведения проверок 1) Чувство безнаказанности => нарушение и превышение своих полномочий.

Стратегия: Использование старого программного обеспечения, с доработками

ПреимуществаНедостатки1) Нет необходимости затрат дополнительных средств на разработку нового ПО; 2) Нет затрат на покупку нового оборудования; 3) Нет необходимости обучения кадров работе с ПО.1) Устаревшее и малоэффективное ПО.

Стратегия: Подключение USB, CD-ROM, дисководов на каждый компьютер сотрудников

ПреимуществаНедостатки1) Нет необходимости покупать новые ноут-буки всем сотрудникам 2) Ускорение рабочего процесса.1) возможность утечки информации

Стратегия: Подключение к стационарным телефонам функцию возможности звонить на сотовые телефоны

ПреимуществаНедостатки1) Нет необходимости покупать всем сотрудникам корпоративные сотовые телефоны; 2) Ускорение рабочего процесса.1) увеличение платы за стационарные телефоны

Исходя из соотношения «затраты - эффективность» предложенные стратегии можно расположить следующим образом:

1)Ротация кадров;

2)Взаимодействие с правоохранительными органами;

)Разработка нового программного обеспечения;

)Обучение специалистов работы с автоматизированной системой

)Подключение на каждый компьютер USB, CD-ROM, дисковод.

)Подключение стационарным телефонам функцию возможности звонить на сотовые телефоны

)Создание оборудованных мест для заполнения документов налогоплательщиками

)Работа по графикам сотрудников (8-14 часов; 14-20 часов)

)Создание системы стратегического планирования;

) Привлечение молодых специалистов, сокращение пенсионеров

) Продвижение по карьерной лестнице


Как неэффективные (неосуществимые) на данный момент отсеем следующие стратегии:

1)Обмен опытом с зарубежными странами посредством «обмена» сотрудниками для внедрения новых методик в работе

2)Повышение квалификации за рубежом;

3)Использование старого программного обеспечения, с доработками;

4)Отмена штрафных санкций для сотрудников

5)Выдача всем сотрудникам ноут-буков

6)Выдача всем сотрудникам сотовых телефонов

7)Покупка новых технологий за рубежом

8)Повышение эффективности работы инспекторов

Детализация стратегий до уровня «цель - задачи - мероприятия»

Цель: Ротация кадров

Задачи:

. Произвести обмен кадрами между отделами

. Повышение эффективности работы инспекторов

. Увеличение поступлений в бюджет

Мероприятия:

1.Приказ о перестановке кадров

Дата выполнения: 01.06.2011

Ф.и.о. ответственного: старший делопроизводитель Лихацкая Л.Ю.

. Подготовка проекта ротации

Дата выполнения: 15.06.2011

Ф.и.о. ответственного: _Начальник отдела кадров - Олифер Л.М.

. Пробные перестановки

Дата выполнения: 15.06-30.06.2011

Ф.и.о. ответственного: зам.начальника отдела кадров Шуйская Е.А.

Цель: Взаимодействие с правоохранительными органами

Задачи:

. Увеличение раскрываемости налоговых преступлений

. _Увеличение поступлений денежных средств в бюджет

Мероприятия:

1.Письменные запросы в УНП о выделении сотрудников

2. Постоянное сотрудничество с сотрудниками УНП

Дата выполнения: постоянно

Ф.и.о. ответственного: начальники отделов выездных налоговых проверок

Цель: Разработка нового программного обеспечения.

Задачи:

1.Улучшение качества работы инспекторов;

2.Улучшение взаимодействия с инспекциями по всей России

.Сокращение сроков проведения проверок

Мероприятия:

. Написание программы нового программного обеспечения

. Тестирование нового ПО

. Покупка необходимого оборудования

Дата выполнения: 01.10.2011

Ф.,и.,о. ответственного: начальник отдела информационных технологий Винницкий В.В.

Цель: Обучение специалистов работы с автоматизированной системой

Задачи:

1.сокращение ошибок в работе

2.экономия рабочего времени

.единость в оформлении документов

Мероприятия:

1.Проведение учебы для сотрудников 1 раз в неделю по 1 часу

2.Проведение тестирования по усвоению материала

Дата выполнения: 01.02.2010

Ф.и.о. ответственного: зам. начальника отдела информационных технологий Костылев И.В.

Цель: Подключение на каждый компьютер USB, CD-ROM, дисковод.

Задачи:

1.экономия рабочего времени

2.удобства для сотрудников

Мероприятия:

1.Подключение данных устройств на каждый компьютер

Ф.и.о. ответственного: зам. начальника отдела информационных технологий Костылев И.В.

Цель: Подключение стационарным телефонам функцию возможности звонить на сотовые телефоны

Задачи:

1.Экономия рабочего времени

2.Удобства для сотрудников

Мероприятия:

1.Подключение данной функции на все стационарные телефоны

Ф.и.о. ответственного: начальник отдела информационных технологий Винницкий В.В.

Цель: Создание оборудованных мест для заполнения документов налогоплательщиками

Задачи:

. Удобства для налогоплательщиков

2.увеличение поступлений денежных средств в бюджет

Мероприятия:

1.выделение необходимых средств на покупку оборудования

2.покупка необходимого оборудования

.расстановка оборудования по местам

Ф.и.о. ответственного: начальник отдела финансового обеспечения Цаплина С.С.; зам.начальника общего отдела и хозяйственного обеспечения Хотемов В. П.

Цель: Работа по графикам сотрудников (8-14 часов, 14-20 часов)

Задачи:

1.удобства для налогоплательщиков

2.сдача документов в положенный срок

.сокращение количества штрафов

Мероприятия:

1.подготовка приказа о сменном графике работы для сотрудников 1 этажа (прием и обработка документов)

2.доведение до сведения сотрудников 1 этажа о сменном графике

Ф.и.о. ответственного: начальник отдела кадров Олифер Л.М.

Цель: Создание системы стратегического планирования

Задачи:

. Создание подразделения стратегического планирования на базе отдела кадров, отдела финансового обеспечения

. Организация долгосрочного планирования и планирования на среднесрочную перспективу_

Мероприятия:

1.Выделить работников из отдела кадров и отдела финансового обеспечения

2.Назначить заработную плату (по результатам деятельности)

.Провести обучение сотрудников

Дата выполнения: 01.03.2011

Ф.и.о. ответственного: начальник отдела кадров Олифер Л.М.

. Подготовка рабочих мест

Дата выполнения: 01.03.2011

Ф.и.о. ответственного: начальник отдела общего и хозяйственного обеспечения Калиногорская Н.Н.

. Разработка стратегического плана на долгосрочную перспективу.

Дата выполнения: 01.05.2011 (в дальнейшем - регулярно)

Ф.и.о. ответственного: начальник отдела финансового обеспечения Цаплина С.С.

Цель: Привлечение молодых специалистов, сокращение пенсионеров

Задачи:

1.Сокращение сроков проведения проверки

2.Увеличение поступлений денежных средств в бюджет

.Обновление кадров

Мероприятия:

. Поиск молодых специалистов

Дата выполнения: 01.04.2013

Ф.и.о. ответственного: зам.начальника отдела кадров Шуйская Е.А.

. Тщательная проверка конкурсантов

Дата выполнения: 01.06.2013

Ф.и.о. ответственного: главный специалист отдела кадров Приходько Л.М.

. Проведение конкурсов для претендентов

Дата выполнения: 15.06.2013

Ф.и.о. ответственного: главный специалист отдела кадров Стрекаловская А.Н.

. Обработка работ, подготовка приказов на прием новых специалистов, подготовка приказов на сокращение пенсионеров

Дата выполнения: 01.07.2013

Ф.и.о. ответственного: зам.начальника отдела кадров Шуйская Е.А.

Цель: Продвижение по карьерной лестнице

Задачи:

. Мотивация сотрудников

. Повышение эффективности работы инспекторов

. Увеличение количества и качества проверок

. Увеличение поступлений денежных средств в бюджет

Мероприятия:

. _Анализ кадрового резерва_

Дата выполнения: 01.04.2011.

Ф.и.о. ответственного: начальник отдела кадров Олифер Л.М.

. подготовка приказов о повышении

Дата выполнения: 15.04.2011

Ф.и.о. ответственного: зам.начальника отдела кадров Шуйская Е.А.

Детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий подразделений и конкретных исполнителей.

Для реализации стратегий и контроля за их исполнением необходимо провести детализацию до уровня планов действий подразделений.

План действий (стратегия 1: Ротация кадров)


Мероприятия: приказ о перестановке кадров

ДействияДата выполненияИсполнитель1) Разработка текста приказа; 2) Написание приказа; 3) Подпись у руководителя 4) Доведения сведений до всех сотрудников.01.06.2011. Старший инспектор-делопроизводитель Лихацкая Л.Ю.

Мероприятия: подготовка проекта ротации

ДействияДата выполненияИсполнитель1) Разработка проекта; 2) написание проекта 3) подписание у руководителя15.06.2011.1) начальник отдела кадров Олифер Л.М..

Мероприятия: пробные перестановки

ДействияДата выполненияИсполнитель1) Довести сведения до сотрудников 2) начать перестановку в течение 3 дней15.06-30.06.2011)Зам.начальника отдела кадров Шуйская Е.А.План действий (стратегия 2: улучшение взаимодействия с правоохранительными органами)


Мероприятия: письменные запросы в УНП о выделении сотрудников

ДействияДата выполненияИсполнитель1)подготовка запроса 2) подпись у зам.начальника инспекции 3) отправка по почте запроса в УНП.постоянно.Начальники отделов выездных налоговых проверок

Мероприятия: сотрудничество с сотрудниками УНП

ДействияДата выполненияИсполнитель1) переговоры с сотрудниками УНП 2) совместные выезды на выемки документов, на вручение требований и решений и прочее.ПостоянноНачальники отделов ВНП, сами работники Инспекции

План действий (стратегия 3: разработка новых программных обеспечений)


Мероприятия: написание программы нового программного обеспечения

ДействияДата выполненияИсполнитель1) разработка программы ПО 01.10.2011.Начальник отдела информационных технологий Винницкий В.В

Мероприятия: тестирование нового ПО

ДействияДата выполненияИсполнительТестирование ПО программистами1.10.2011.Программисты отдела ИТПлан действий (стратегия 4: обучение специалистов работы с автоматизированной системой)


Мероприятия: проведение учебы для сотрудников 1 раз в неделю по 1 часу

ДействияДата выполненияИсполнительПровести учебу в учебном классе для сотрудников 1 разу в неделю по 1 часу 01.02.2010.Зам. начальника отдела информационных технологий Костылев И.В.

Мероприятия: проведение тестирования по усвоению материала

ДействияДата выполненияИсполнительПроведение тестов за компьютерами по работе с авторизированной системой01.02.2010.Программисты отдела ИТ

План действий (стратегия 5: подключение на каждый компьютер USB, CD-ROM, дисковод)


Мероприятия: подключение данных устройств на каждый компьютер

ДействияДата выполненияИсполнительПодключение на компьютеры эти устройства 10.02.2010.Зам. начальника отдела информационных технологий Костылев И.В.

План действий (стратегия 6: подключение стационарным компьютерам функцию возможности звонить на сотовые телефоны)


Мероприятия: подключение данных устройств на каждый компьютер

ДействияДата выполненияИсполнительПодключение на стационарные телефоны функцию звонить на сотовые телефоны15.02.2010.Начальник отдела информационных технологий Винницкий В.В.

План действий (стратегия 7: создание оборудованных мест для заполнения документов налогоплательщиками)


Мероприятия: выделение необходимых средств на покупку оборудования

ДействияДата выполненияИсполнитель1) подготовка сметы 2) утверждение сметы у начальника инспекции 3) приказ о выделении средств на покупку нового оборудования20.04.2010.Начальник отдела финансового обеспечения Цаплина С.С.

Мероприятия: покупка необходимого оборудования

ДействияДата выполненияИсполнитель1) найти необходимое оборудование в специализированных магазинах 2) покупка оборудования20.05.2010.Зам.начальника общего отдела и хозяйственного обеспечения Хотемов В.П.

Мероприятия: расстановка оборудования по местам

ДействияДата выполненияИсполнитель1) расставить купленное оборудования в коридорах 1 этажа30.06.2010.Зам.начальника общего отдела и хозяйственного обеспечения Хотемов В.П.

План действий (стратегия 8: работа по графикам (8-14, 14-20))


Мероприятия: подготовка приказа о сменном графике работы для сотрудников 1 этажа

ДействияДата выполненияИсполнитель1) приказ о сменном графике работы для сотрудников 1 этажа (прием и обработка документов)1.10.2010.Начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности Олифер Л.М..

Мероприятия: доведение до сведения сотрудников 1 этажа о сменном графике

ДействияДата выполненияИсполнитель1) послать сотрудникам 1 этажа письмо по LOTUS Notes о смене графика работы 2) ознакомить с приказом этих работников 3) собрать их подписи в приказе30.10.2010.Зам.начальника общего отдела и хозяйственного обеспечения Хотемов В.П.

План действий (стратегия 9: создание системы стратегического планирования)


Мероприятия: выделение работников из отдела кадров и отдела финансового обеспечения

ДействияДата выполненияИсполнитель1) выделить работников из отдела кадров и отдела финансового обеспечения 2) подготовить приказ на этих работников 3) подписать приказ у начальника Инспекции 4) ознакомить работников с приказом01.12.2010.Начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности Олифер Л.М..

Мероприятия: назначить заработную плату (по результатам деятельности)

ДействияДата выполненияИсполнитель1) назначить заработную плату по результатом деятельности 2) утвердить с начальником инспекции 3) подготовить приказ 4) ознакомить сотрудников15.01.2011.начальник отдела финансового обеспечения Цаплина С.С.

Мероприятия: провести обучение сотрудников

ДействияДата выполненияИсполнитель1) провести обучение выделенных из отдела кадров и финансового обеспечения сотрудников01.03.2011.Начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности Олифер Л.М..

Мероприятия: подготовка рабочих мест

ДействияДата выполненияИсполнитель1) подготовка рабочих мест для сотрудников01.03.2011.Начальник отдела общего и хозяйственного обеспечения Калиногорская Н.Н.

Мероприятия: разработка стратегического плана на долгосрочную перспективу

ДействияДата выполненияИсполнитель1) подготовка стратегического плана на долгосрочную перспективу 2) выявление эффективных и реальных стратегий 01.05.2011( в дальнейшем регулярно_Начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности Олифер Л.М..

План действий (стратегия 10: привлечение молодых специалистов, сокращение пенсионеров)


Мероприятия: поиск молодых специалистов

ДействияДата выполненияИсполнитель1) объявление в газетах о конкурсе 2) прием документов от конкурсантов01.04.2013.Зам. начальника отдела кадрового обеспечения и безопасности Шуйская Е.А.

Мероприятия: тщательная проверка конкурсантов

ДействияДата выполненияИсполнитель1) проверка всех персональных данных конкурсантов 2) запросы о конкурсантах в соответствующие службы безопасности01.06.201.Главный специалист отдела кадров Приходько Л.М.

Мероприятия: проведение конкурса для претендентов

ДействияДата выполненияИсполнитель1) проведение конкурса: тестирование, устные вопросы15.06.2013.Главный специалист отдела кадров Приходько Л.М.

Мероприятия: обработка работ, подготовка приказов на прием новых специалистов, подготовка приказов на сокращение пенсионеров

ДействияДата выполненияИсполнитель1) обработка тестовых работ, выявление сильнейших 2) подготовка приказов на прием новых специалистов и приказов на сокращение пенсионеров 3) согласование приказов с начальником Инспекции, с юр.отделом 4) ознакомление с приказами пенсионеров и новых специалистов01.07.2013.Зам. начальника отдела кадрового обеспечения и безопасности Шуйская Е.А.

План действий (стратегия 11: продвижение по карьерной лестнице)


Мероприятия: анализ кадрового резерва

ДействияДата выполненияИсполнитель1) проанализировать количество свободных мест 2) проанализировать количество человек, находящихся в резерве и претендующих на свободные места01.04.2011Начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности Олифер Л.М..

Мероприятия: подготовка приказов о повышении

ДействияДата выполненияИсполнитель1) доведение до сведений начальников отдела о свободных местах и возможности повысить работников 2) подготовка приказов о повышение 3) согласование приказа с начальником инспекции 4) доведение до сведений сотрудников об их повышении15.04.2011.Зам. начальника отдела кадрового обеспечения и безопасности Шуйская Е.А

На данный момент в Инспекции реализуются следующие стратегии.

Базовая стратегия - увеличить суммы поступлений денежных средств в бюджет

Функциональная стратегия. Основное направление - сфера персонала, затем уже сфера обслуживания. Сфера персонала - активное взаимодействие среди всех сотрудников, повышение квалификации сотрудников, обучение персонала работе с автоматизированной системой.

Техническая стратегия - всеобщая автоматизированная связь между инспекциями по всей России.

Инновационная стратегия - прием деклараций в электронном виде

Подводя итог второй главы, автор хочет отметить, что как уже говорилось ранее, стратегическое планирование применимо не только к коммерческим организациям. На примере ИФНС России по г. Сыктывкару автор показал, как можно провести процесс стратегического планирования. Выявил главную миссию организации, ее цели, основные стратегии организации. Данный анализ показал, что первоочередной задачей ИФНС России по г. Сыктывкару должна стать сама организации системы стратегического планирования.

стратегия планирование управление


Заключение


Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование является органической составной частью предпринимательской деятельности, независимо от организационно-правовой формы собственности и размера предприятия, неотъемлемым фактором существования предприятия. Оно формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля. На основе планирования осуществляется связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем.

С конкретно-управленческой точки зрения планирование можно определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений. Оно помогает ответить на такие важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в настоящее время (экономическая позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как и при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Следует повториться, что данная тема является весьма актуальной. Актуальность заключается в том, что ни одно предприятие, ни одна организация, не может обойтись без системы планирования. Будь то стратегическое планирование, или просто долгосрочное планирование. Чаще всего люди привыкли сопоставлять стратегическое планирование с коммерческими организациями, но оно также применимо в области бюджетного, муниципального, федерального управления. Так, например, автор во второй части работы подробно рассмотрел процесс стратегического планирования в такой сфере - как налоговая служба. Это очень интересно, потому что налоговая служба является бюджетной организацией, и не ставит своей целью - получение прибыли, но даже в такой сфере стратегическое планирование имеет место быть.

В ходе данной работы, автором была достигнута цель работы - подробно описана необходимость стратегического планирования на предприятии.

Были выполнены задачи работы: описан процесс стратегического планирования, а также процесс стратегического планирования был применен на практике - в ИФНС России по городу Сыктывкару.

Были подведены выводы о том, что ни одна организация не может существовать без планирования. Так, в ИФНС России первоочередной задачей должна стать организация системы стратегического планирования.


Список литературы:


Нормативные акты:

.Приказ ФНС России от 30.12.2005 № САЭ-3-15/774 «О структуре Управления Федеральной налоговой службы по Республике Коми»

.Постановление Правительства Российской Федерации от 27.02.1999 № 254 «Вопросы Министерства Российской Федерации по налогам и сборам»

.Постановление Совета Министров СССР от 24.01.1990 № 76 «О Государственной налоговой службе»

.Распоряжение Совета Министров Коми АССР от 07.05.1990 № 203-Р

.Указ Президента Российской Федерации от 31.12.1991 № 340 «О Государственной налоговой службе Российской Федерации»

.Указ Президента Российской Федерации от 23.12.1998 № 1635 «О Министерстве Российской Федерации по налогам и сборам»

Учебники и монографии:

.Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика 2008 г.

.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Уч. - Москва: Дело, 2009

.Руденко А.И. стратегическое планирование на предприятии Учебное пособие для ВУЗов Симферополь 2007 г.

10.Чумак Т.Г. Методы управления предприятием Волгоград, 2008 г.

11.Шершнева З.Е. Оборская С.В. Стратегическое управление К. КНЭУ 2009 г.

.Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия Учебное пособие К.: МАУП - 2009 г.

.Лекции Л.Н. Фроловой, методичка по самостоятельной работе

Интернет-источники:

14.www.rels.obninsk.com <http://www.rels.obninsk.com>

15.www.soglasie.rostovcity.ru <http://www.soglasie.rostovcity.ru>

16.www.citystrategy.leontief.ru <http://www.citystrategy.leontief.ru>

17.www.exlibris.ng.ru <http://www.exlibris.ng.ru>

18.www.rels.obninsk.com <http://www.rels.obninsk.com>