Универ

Library

Стили и методы управления швейным предприятием

Административная Ответственность Реферат , Корпоративная Культура Диплом , Организационная Культура Диплом , Диплом Отдел Кадров , Адаптация Персонала Дипломная Работа , Управление Качеством Контрольная Работа , Реферат Прогнозирование И Планирование

Введение


С формированием, становлением конкретной бизнес организации, завоеванием ею серьезных позиций на рынке товаров и услуг, перед ее руководством наиболее остро встают вопросы управления персоналом. Именно квалифицированный персонал становятся одним из основных ресурсов дальнейшего укрепления и развития компании. Это означает, что персонал надо нанимать, обучать, мотивировать, планировать карьерный рост внутри организации и проводить аттестацию, как основу перечисленных мероприятий.

Успешная деятельность любой организации зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Ценность управления персоналом состоит в том, что это единственный вид общественно, и собственно управленческой практики, непосредственно претворяющий потенциал научного знания о профессиональных возможностях человека в практическую область, становясь единовременно важнейшим фактором и ресурсом управления обществом, государством, предприятием.

Объектом исследования в работе выступает процесс управления на предприятии, в качестве предмета выступают стиль и методы управления.

Цель курсовой работы - анализ стиля и методов управления швейным предприятием на примере ООО «Головные уборы».

Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:

рассмотрение стилей управления предприятием;

анализ основных методов управления;

анализ стиля и методов управления швейным предприятием на примере ООО «Головные уборы».

1. Стили управления швейным предприятием


Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Четко классифицировать стили управления весьма трудно, так как каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами.

Традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (он же автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность).

Авторитарный стиль управления. Руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководитель опирается на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников. Манерами поведения и часто даже внешне авторитарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, «сам не шучу и другим не позволю». Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные начальники, стремящиеся стать «незаменимыми». Тем не менее, не нужно сразу же отбрасывать этот стиль руководства: миллионы людей, особенно старшего поколения, воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным - «приказ начальника - закон для подчиненных». При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управления является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль управления. Базируется на другом понимании человеческой сущности: труд - процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством. Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя - координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руководства требует много времени на разработку и согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Демократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль управления. Характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких. Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей. Самое опасное испытание для либерального стиля управления - возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попустительство, а коллективу грозит опасность разделиться на враждующие группировки.

Сравнивая приведенные выше стили управления и вспоминая всеобщее ликование при переходе от социалистического пути развития к демократизации общества, можно сделать якобы обоснованный вывод в пользу демократического стиля управления. Но вот что пишет крупный немецкий социолог Д. Сцелл: «Сегодня с откатом к авторитаризму в общей политике демократия сама по себе не представляет больше ценности. Оценка негативного воздействия демократии в экономических терминах стала распространенным явлением. Современный всемирный кризис объясняется некоторыми хорошо известными авторами как результат государства всеобщего благосостояния, т.е. слишком большого участия народа. Элитарность снова вернулась. Социальные различия стали предметом гордости». Много спорного в этом утверждении, но и в России демократические деятели, как и многие их лозунги, потерпели фиаско.

Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя. Это обстоятельство хорошо иллюстрирует рис. 1.1.









Рис. 1.1. Зависимость стиля управления от сложности задач


Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а, следовательно, и, жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности - власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.

Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства - высокое мастерство. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде.



2. Методы управления на предприятии


2.1 Понятие методов управления на предприятии


Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Традиционно выделяют административные, экономические и социально-психологические методы.


2.2 Административные методы управления


Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать «писаные инструкции» и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию. Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчинённый». Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.


2.3 Экономические методы управления


Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления:

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда является неотъемлемой частью рыночной экономики и представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределят распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального производства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

Одной из составляющих на рынке труда, наряду со спросом и предложением, является цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как дорогой товар, собственник стремиться наиболее эффективно её использовать. И здесь на первый план выступают экономические факторы, которые заставляют руководителей и организаторов производства уделять первостепенное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обеспечению соответствующего уровня производства, труда и управления. Эффективное использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии. Следовательно, необходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к труду путём непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Всё это увеличивает цену на рабочую силу.

В настоящее время из-за низкой цены на рабочую силу нельзя говорить об оздоровлении условий труда, социальном прогрессе и ускорении научно-технического прогресса. Поэтому влияние рынка труда на повышение эффективности производства имеет первостепенное значение.

Важное значение имеют стоимость рабочей силы и уровень жизни. Стоимость рабочей силы является денежным мерилом оплаты труда и в рыночных условиях определяется путём спроса и предложения. Однако стоимость рабочей силы не может быть ниже прожиточного минимума, умноженного на число членов семьи работника; в противном случае происходит деградация трудящихся. Поэтому руководитель предприятия должен заботиться о неуклонном росте уровня жизни своих работников - главном факторе роста материальных и духовных потребностей.


2.4 Социально-психологические методы


Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Элементы, регулируемые с помощью социологических методов, включают:

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде народной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения.

Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между родственниками, сексуальные - интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.

Общение - это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят:

формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, «взрыв», метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм (мафиозные группы, банд формирования, религиозные секты типа «аум сенрике» и др.).

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания «Победитель соревнования», «Ударник труда» и др.

Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака).

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий, обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: «Иванов, замени инструмент» - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: «Я Вам советую заменить инструмент». Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.

Таким образом, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.



3. Стили и методы управления в ООО «Головные уборы»


3.1 Общая характеристика предприятия


Предприятие ООО «Головные уборы» зарегистрировано в инспекции Федеральной налоговой службы по Тракторозаводскому району г. Челябинска 16 ноября 2000 г. за основным государственным регистрационным номером 1057421592645 в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Место государственной регистрации предприятия и месторасположение: 454084, Российская Федерация, г. Челябинск, пр. Ленина, д. 17.

Основателями магазина «Головные уборы» являются граждане РФ Плюйко Татьяна Владимировна и Плюйко Валерий Викторович. Предприятие действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования, самоокупаемости, обладает полной самостоятельностью в вопросах внутренней организации и управления, принятия хозяйственных решений, а также в вопросах владения, пользования, распоряжения всеми принадлежащими ему имуществом и средствами.

Предприятие выполняет следующие основные функции:

1.Торгово-оперативные: изучение спроса, изготовление головных уборов, закупка товаров у поставщиков, а также организация их продажи;

2.Хозяйственное обслуживание: ремонт, оснащение торгово-технологическим оборудованием и инвентарём, организация перевозки товаров;

.Управление-планирование: учёт и контроль, работа с кадрами, организация труда.

Специализацией данного торгового предприятия является розничная и оптовая продажа головных уборов.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности.

Выбор организационной структуры в компании зависит от целого ряда факторов:

-размер и степень разнообразия деятельности, присущие компании;

-географическое размещение компании;

-технология;

-отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

-динамизм внешней среды;

-стратегия, реализуемая организацией.

Во главе всей компании ООО «Головные уборы стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается, в пределах предоставленного ему права, имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании.

В подчинении генерального директора находятся: главный бухгалтер, технический директор, коммерческий директор, финансовый директор, заместитель главного бухгалтера, заведующий складом, начальник оптового отдела, финансовый контролёр, кассиры, водители, экспедиторы, грузчики, начальник розничного отдела, юрист, инспектор отдела кадров, начальник операторского отдела, секретарь, маркетолог, продавцы.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономичным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учёт поступающих денежных средств и товарно-материальных ценностей.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они осуществляют приём и контроль первичной документации, отражают в бухгалтерском учёте операции, связанные с движением денежных средств, а также ведут учёт основных средств, затрат на производство, расчёты с поставщиками и заказчиками.


3.2 Стиль управления в ООО «Головные уборы»


В целом руководство данного предприятия довольно активно использует опыт, примеры других предприятий, систем управления, прислушивается к предложениям сотрудников. Как было указано ранее штат ООО «Головные уборы» насчитывает 30 сотрудников. 70% сотрудников имеют высшее образование и высокий уровень самообучаемости.

Определим тип организационной культуры (власти, роли, задачи или личности), преобладающий в компании по классификации Хенди с помощью анкеты Р. Харисона. В ней приведены в процентном соотношении мнения о характеристиках культуры рассматриваемой фирмы.

1.«Культура власти» - особую роль играет лидер его мнение, способности, качества в организациях с жесткой иерархической структурой. Организация может быстро реагировать на изменение ситуации быстро принимать решения и исполнять их.

2.«Ролевая культура» - строгое распределение ролей и специализация участков. Организация функционирует на основе системы правил процедур и стандартов деятельности, что гарантирует эффективность, организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

.«Культура задачи» - ориентация на решение задач, реализацию проектов. Эффективность определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Культура эффективна, когда ситуативные требования являются определяющими в деятельности организации.

.«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.


Таблица 3.1. Анкета Р. Харрисона

1. Важнейшие характеристикиСейчасПредпочтительноАОрганизация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядит имеющими много общего3515ВОрганизация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск для достижения успехов.4045СОрганизация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.2025DОрганизация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.515Всего1001002. Общий стиль лидерства в организацииСейчасПредпочтительноАОбщий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.4025ВОбщий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.2015СОбщий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, ориентации на результаты, рынок.3040DОбщий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле ориентации на регламенты.1020Всего1001003. Стратегические целиСейчасПредпочтительноАОрганизация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.3015ВОрганизация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей, поощрение инициативы.4025СОрганизация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке, повышение доверия клиентов.2040DОрганизация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль регламент всех операций.1020Всего1001004. Критерии успехаТеперьПредпочтительноАОрганизация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.2515ВОрганизация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.3535СОрганизация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке, удовлетворение клиентов.3030DОрганизация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяет надежная поставка, гладкие планы - графики и низкие производственные затраты.1020Всего100100

Далее, приведем таблицу подсчетов результатов (таблица 3.2).

По представленным результатам в таблице можно отметить, что на предприятии доминируют культуры роли и власти, в то время как культура задачи и личности проявлена довольно слабо (рисунок 3.3).


Таблица 3.2. Определение типа организационной культуры

КультураОценкиТеперьПредпочтительноВласть13070Роль135120Задача100135Личность3575












Тип организационных культур в настоящий период времени












Тип организационных культур в планированный период времени


Компания стремиться усилить в первую очередь культуру задачи, оставляя практически на прежнем уровне культуру роли (рисунок 3.4), а культуру власти ослабить

3.3 Методы управления в ООО «Головные уборы»


При изучении кадрового потенциала организации, механизмов его формирования и стимулирования нарисовалась следующая картина. Численность персонала за период с 2006 года по 2008 год выросла со 15 человек до 30 человек, такой результат был достигнут в результате образования еще одного отдела и открытия филиалов в городах Челябинской области.

В компании ведется программа обучения своих сотрудников по повышению квалификации, проводятся всевозможные семинары, тренинги.

Для этого проводятся следующие мероприятия: Сотрудники организации за последний год смогли повысить свои профессиональные навыки: руководством были организованы семинары, на которых смогли побывать 10 человек, на курсы повышения квалификации были направлены 3 человека, один человек был направлен на обучение в высшее учебное заведение.

Компания ООО «Головные уборы» постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию требует дополнительных людей для расширения производства); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения). В организации велась статистика текучести персонала, после изучения материала и расчета коэффициента текучести за последние четыре года можно сделать следующие выводы.

Причины текучести могут заключаться в следующем:

-неудовлетворенность персонала заработной платой;

-низкий уровень набора персонала на должности;

-отсутствие служебного роста.

После изучения структуры организации можно увидеть, что в компании нет менеджера по кадрам, а это значит, что подбором кадров занимаются линейные руководители, отсюда следует, что процесс поиска, отбора и найма персонала происходит на низком уровне.


Динамика текучести персонала ООО «Головные уборы»


Необходимость привлечения персонала предполагает:

)выработку стратегий привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

)выбор варианта привлечения;

)определение перечня требований к будущим сотрудникам, методов работы с документами;

)установление уровня оплаты труда, способов их мотивации и перспектив служебного роста;

)осуществление практических действий по привлечению персонала.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу является необходимой частью управления персоналом.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы. На протяжении последних трех лет в ООО «Головные уборы» складывается ситуация, когда на работу устраиваются низко-квалифицированные работники, а зачастую и просто случайные лица, которые не только не приносят какой-либо прибыли, а зачастую и ущерб организации. После изучения проблемы было принято решение по отбору кадров более качественно.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Система оплаты труда в ООО «Головные уборы» требует дополнительного совершенствования. Необходимо принять меры для повышения уровня заработной платы работников. Целесообразно провести мероприятия по повышению эффективности системы мотивации, действующей в организации, например разработать положение о премировании работников.

Кадровая служба ООО «Головные уборы» представлена инспектором кадрового отдела, находящегося в подчинении у главного бухгалтера. Глазной целью кадровой службы ООО «Головные уборы» становится обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Основными функциями этого отдела являются:

разработка кадровой политики, концепции управления персоналом и планов реформирования кадровой службы;

- обновление положения о подразделениях кадровой службы;

проведение необходимых перестановок в руководящем составе организации с опорой на данные внеочередной аттестации (главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений);

переход на контрактную систему найма работников;

внедрение новых методов подбора, отбора и оценки персонала;

внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротации кадров;

разработка программы профориентации и адаптации персонала;

разработка системы стимулирования и трудовой мотивации работников;

выработка мер по управлению трудовой дисциплиной;

компьютеризация службы управления персоналом;

разработка системы разрешения конфликтов в коллективе и другие функции, предусмотренные руководителем организации и другие функции.

Для анализа системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Головные уборы» был проведен социологический опрос по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и трудовым отношениями.

На вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда» утвердительно ответили 20%, отрицательно 20%, не всегда устраивает 60%, т.е. подавляющее большинство работников (66,67%) довольны или не совсем довольны системой оплаты труда.


Анализ ответов на вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда»


Опрос показал, что коллектив ООО «Головные уборы» практически готов перейти на такую систему трудовых отношений, при которой зарплата всех будет жестко зависеть от труда и его результатов. Об этом свидетельствуют ответы на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?». Положительно ответили 66,67% работников, против 13,33%, затруднились ответить 6,67%.

Знают результаты работы организации в целом 80% опрошенных, это в основном руководители и специалисты.


Анализ ответов на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?»


Результаты опроса свидетельствуют, что в ООО «Головные уборы» имеются большие резервы роста эффективности труда. Об этом свидетельствуют результаты ответа на вопрос: «Можете ли Вы лично работать лучше?». 66,67% - могут работать лучше при определенных условиях. Таким образом, большая часть коллектива может работать лучше. Дело за мотивацией труда всех работников, ростом их инициативы, предприимчивости и ответственности за порученное дело.

Отношение к труду зависит от многих факторов: содержания, условий труда и т.д. Содержание труда устраивает больше половины опрошенных -80%. Самой довольной категорией являются специалисты и руководители.

Условия труда оценены лучше. Ими довольны 66,67%. Почти две трети опрошенных удовлетворяет уровень механизации труда. Удовлетворенных возможностью участия в управлении 80%. Как и следовало ожидать, наименьшие возможности участвовать в управлении оказались у обслуживающего персонала.

Опрос показал, что сотрудники организации удовлетворены организацией труда (80%), имеющимися возможностями продвижения по службе (93,33%), возможностью повышения квалификации (80%), самореализации как личности - 86,66%. Сотрудников вполне устраивают сложившиеся отношения - 60% (да) и 40% (не совсем).

В организации взаимоотношения между сотрудниками характеризуются доброжелательностью, взаимопомощью, сотрудничеством (86,67). При этом удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным начальником 66,67%, не совсем удовлетворены - 33,33%.

Основными мотивами работы в организации являются:

привязанность к профессии (53,33%);

зарплата (20%);

надежда на профессиональный рост (26,66%).

стиль управление предприятие швейный

Анализ мотивации работников ООО «Головные уборы»


При этом в долгосрочной перспективе согласны работать в данной организации только 60%.

Таким образом, система оплаты труда в ООО «Головные уборы» требует дополнительного совершенствования. Необходимо принять меры для повышения уровня заработной платы работников. Целесообразно провести мероприятия по повышению эффективности системы мотивации, действующей в организации, например разработать положение о премировании работников.

Проанализировав методы и стиль управления в ООО «Головные уборы» можно выделить следующие недостатки:

недостаточная компетентность инспектора по кадрам;

основная задача инспектора по кадрам - статистика персонала организации, подписание и соблюдение трудового договора;

отсутствуют разработанные системы обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности.

Таким образом, в компании ООО «Головные уборы» для развития и совершенствования системы управления персоналом необходимо ввести в штатное расписание новую должность - менеджер по персоналу, главной задачей которого станет комплексное развитие системы управления компании.



Заключение


Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.

Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся:

-правила определения целей;

-методы разработки и оптимизации управленческих решений;

-методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;

-методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

-административные;

-экономические;

-социально-психологические.

В работе была проанализирована деятельность ООО «Головные уборы». Предприятие выполняет следующие основные функции:

. Торгово-оперативные: изучение спроса, изготовление головных уборов, закупка товаров у поставщиков, а также организация их продажи;

. Хозяйственное обслуживание: ремонт, оснащение торгово-технологическим оборудованием и инвентарём, организация перевозки товаров;

. Управление-планирование: учёт и контроль, работа с кадрами, организация труда.

Специализацией данного торгового предприятия является розничная и оптовая продажа головных уборов.

Система оплаты труда в ООО «Головные уборы» требует дополнительного совершенствования. Необходимо принять меры для повышения уровня заработной платы работников. Целесообразно провести мероприятия по повышению эффективности системы мотивации, действующей в организации, например разработать положение о премировании работников.

Проанализировав методы и стиль управления в ООО «Головные уборы» можно выделить следующие недостатки:

недостаточная компетентность инспектора по кадрам;

основная задача инспектора по кадрам - статистика персонала организации, подписание и соблюдение трудового договора;

отсутствуют разработанные системы обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности.

Таким образом, в компании ООО «Головные уборы» для развития и совершенствования системы управления персоналом необходимо ввести в штатное расписание новую должность - менеджер по персоналу, главной задачей которого станет комплексное развитие системы управления компании.



Список литературы


1.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2006. - 346 с.

2.Афанасьев В. «Анатомия» отечественного малого бизнеса. // РЭЖ. - 2000. №11. - С. 11-13.

.Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими коллективами. // Управление персоналом. 2004. №5. С. 15 - 17

.Варнавский А., «Малое предпринимательство: особенности налогообложения» // Финансовая газета, 2002, №35. - С. 5-6.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2005. - 356 с.

.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 3-е изд., доп. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001. - 154 с.

.Грачев И.Д., Белова И.В. Развитие малого предпринимательства. // Деньги и кредит. 2007. №1. - С. 32-35

.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2008. №8. С. 8-11

.Диков А.О. Пути содействия развитию малого предпринимательства и привлечению инвестиций в Российской Федерации // Налоговый вестник, 2002. №7. - С. 21-23.

.Дятлов В.А., Кибанов Л.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2005. - 412 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2004. - 387 с.

.Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Олегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2006. - 514 с.

.Иванов К. Экономика регионов: малый и слабый бизнес. // ЭиЖ. - 2006. №32. - С. 10

.Ичитовкин Б.Н. Сегодняшние реалии малого бизнеса // Экономические науки. 2006. №5. С. 78-79

.Карасев И.П. Ставка на малый и средний бизнес. // Банковское дело. 2008. - №10.

.Кибанов А. Кадровая стратегия // Служба кадров и персонал. №11. 2005. С. 21-23

.Ксенофонтова В.И. Некоммерческие источники финансирования: ФФМПП. // Малое предприятие. 2004. №11. - С. 114-115.

.Люсов А.Н. Развитие малого предпринимательства // Деньги и кредит. 2007. №6. - С. 25-26.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, НГАЭиУ, Новосибирск. 2006. - 212 с.

.Мягков П.А. Малы е предприятия. - М.; Экономика, МНПП «ЭСИ», 2006. - 216 с.

.Орлов А. Малое предпринимательство: старые и новые проблемы. // Финансовый бизнес. 2008. №8. С. 8-10.

.Прохоров В.А. Малое предпринимательство: задачи и перспективы. // Деньги и кредит. 2008. №5. - С. 34-35.

.Смирнов С. Поддержка российского предпринимательства. // Вопросы экономики. 2009. №5. - С. 3-4.

.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2008. - 312 с.

.Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 316 с.